作者在前言裡已經說到：提問沒有公式，但有模式，即「為什麼-如果-如何(Why- What- If-How) 」。最傑出的開創者係透過反覆的提問，不急著找到答案，而開始轉變思考的方式，藉以觸發改變(P26)。因此，本書用許多真實的個案(例如，P62獵豹腿、P105拍立得照相機、P122Airbnb、P140潘朵拉電台、P160 Clocky鬧鐘...等)，說明上述模式的重要。藉以強調透過有系統的發問，才能找到正確的想法，並將想法付諸於實際行動，例如寫或畫在紙上，形成「原型」(Prototype)(P161)，再不斷測試(P164)，就能改善、延伸或提升到另一個層次(P180)。
很棒的邏輯，也很實用性，不是嗎?
如果你點頭稱是，那你可能就掉入認知偏誤(cognitive bias)的陷阱了！認知偏誤指的是人因為記憶、注意力、歸因方式或其他心理因素，而做了錯誤的思考與判斷(註1)。簡單來說，就是掉入似是而非的泥沼之中。本書中就有說了當資訊超載時，「條理脈絡就成為關鍵。」...我們必須「具備評估風險與認清誇大不實的能力。而且，不只要有質疑他人觀點的能力，還要能夠質疑自己的假設。」(P47)。所以，我用這句話做為我接下來質疑的開頭。
這本書的問題之一是沒有參考書目(References)，讓人無法驗證內容虛實。單靠作者的一方之詞，很難知道每個個案的發展或對話，是否真的出自於本人？還是作者的加油添醋？此外，沒有參考書目也很難證實作者的推論是正確的。難道每個個案中的主角真的是藉此種「提問模式」來突破困境(鹹魚翻身)的，還是另有其他因素(例如自身努力、資質或富爸爸等)?理性的讀者應該多注意這樣的偏誤，保持閱讀時的警覺性。
還有，我認為這個「提問模式」乍看之下很有道理，但運用起來所需具足的內在條件卻很多。首先是內在動機(Motivation)，字典的解釋是有強有力的理由去實現某種事物的一種狀況(註2)。對一個毫無目標、毫無熱情的人而言，照著指示做是最保險的，為何要去想問題？會自己主動去想問題、改善工作品質的人，才會有動力學習新的方法，透過問題，找尋更好的答案。 反之，不想改變的人，再好的方法也無法驅使他離開舒適圈。
第二是認知能力(Recognition)，字面上的意思是認知的行為或是被認知的狀態(註3)，我的解釋是區別異同或辨識好壞的能力。例如，一個剛進公司的新鮮人與一位資深業務主管相較，對於公司問題的認知上，會有層次上的明顯差異。也就是說，新人根本就還搞不清楚作業流程，很難辨識出問題。但如果隨著經歷與職位的調整，就有先後與好壞的各式經驗，比較能區別與定義問題的核心。除了豐富的經驗外，要提昇認知能力的方法還有一種是：寫論文。相關領域的頂尖人士的一針見血的評論，可以讓人脫了好幾層皮，最後浴火重生。
第三是持之以恆(Persistence)，也就是持續的行動或事實(註4)。就像我們去聽一場激勵人心的演講，回來後發誓要努力學習成長。然而，效果大概持續一週左右，接下來又回復正常。知道跟做到真的是兩回事。唯有持之以恆，養成習慣，較有可能會開花結果。
最後，看遍了全世界最好的籃球教科書並背的滾瓜爛熟，永遠不會幫你贏得一場比賽。只有，自己上場打球，累積經驗、提昇技巧，才有機會贏。我想人生也是一樣。定義自己的價值，運用好的方法，找到好的夥伴，勇往直前、無畏無懼。假以時日，好事自然而然就會發生。
註1 https://www.verywell.com/what-is-a-cognitive-bias-2794963
註2 the state or condition of being motivated or having a strong reason to act or accomplish something. Please refer to http://www.dictionary.com/browse/motivation?s=t
註3 an act of recognizing or the state of being recognized. please refer to http://www.dictionary.com/browse/recognition
註4 the act or fact of persisting. Please refer to http://www.dictionary.com/browse/persistence?s=t
書中佳句
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P26 根據這些人的經驗，我發展出「為什麼--如果--如何(Why--What--If-How)」模式，已說明好的問題要如何建構與處理．
P46 換句話說，我們必須成為「幼態成熟」型的人（幼態成熟是一個生物學用語，意指在成年期仍保有幼年期特質）。
P47資訊超載時，「條理脈絡就成為關鍵。」
根據巴德音樂學院（Bard College）總監里昂.波斯坦（Leon Botstein）的說法若要從資訊迷霧中找到方向，我們必須「具備評估風險與認清誇大不實的能力。而且，不只要有質疑他人觀點的能力，還要能夠質疑自己的假設。」
P55 解決問題的三大步驟依序為：
1.為什麼：意識到問題與了解問題。
2.如果：思考可能的解決方案。
3.如何：確認解決方案。
P68 創新者認為最重要的事情之一，是以沒有任何標籤與分類的狀態一下看待事物。因為一旦被貼上標籤，就變成已知的事物，我們不會再加以思考，甚至完全不再注意他們。
P73 哈佛大學的湯尼．瓦格納說：「我們將學校的目標確定為：讓學生可以比其他人知道更多正確答案。因此，我們會處罰回答不正確答案的學生．特別是在這個高度重視考試成績的世界。沒有時間應付多餘的問題。」
P74 多米尼克．藍道夫（Dominic Randolph）是紐約的立夫戴爾私立學校校長，他以商業用語「產品導向」來描述現在的學校。在提升考試分數的壓力下，這些學校必須將類似企業管理效率的概念，灌輸到教學流程裡，好在一定的時間內，盡可能將最多的資訊教給學生，以至於只有很少的時間、或甚至完全沒有時間讓學生發問。
P79 思考習性（Habits of mind）
證據（Evidence）我們怎麼知道對錯真假？那些證據是重要的？
觀點（Viewpoint）如果我們站在別人的立場或從不同方向檢視，結果可能會如何？
連結（Connection）是否有麼種類似模式存在？我們之前是否看過類似的東西？
推測（Conjecture）如果他不是這樣，結果會有何不同？
相關（Relevance）這為什麼有重要相關性？
P84 布朗大學教育學教授Dennie Palmer Wolf在撰寫學術論文《發問的藝術》（the art of Questioning）時，在學校做的觀察。他發現，老師往往霸佔發問的權利。更重要的是，這項研究發現，老師問問題，目的主要是為了試探學生，而不是為了激發學生的興趣；這樣的問題只會讓學生覺得「被曝光」，而不是「被啟發」。
P188 Keith Yamashita 指出「從80年代後期，我們就強調效率、效率、效率，長達25年之久。我認為講求效率為我們帶來了一種後果：人們的問題變得非常「思想狹隘」。在追求不斷改善的年代裡，所有人都只問：我們如何多省一點錢、讓它變得更有效率一點、哪裡的成本還能縮減？」
P207 別搞腦力激盪法，用「問題激盪法」
紅線思考《Red Thread Thinking》一書作者Deborah Kaye認為：「腦力激盪法通常會受到同儕壓力的箝制，因此最後得到的，只不過是參予者對彼此的回應而已。」
解決遲疑難題的方法之一，是把腦力激盪法性質，調整，將重點放在提出問題，而非提出想法或創意。
P238 我的生命就是一直在衝撞，因為我一直到沒有任何簡單清楚的現成答案。我花了相當時間才學到，我能做到最好的是，就是越來越懂得問更好的問題。因此，我想希望同學們能早一點學會這點。
P250 科技安息日（Tech Shabbat）
只是產生一個想法和當下什麼都不去做的行為，也是很有價值的。能讓這些想法自己發酵、長大，真的很棒。
P270要和任何人產生連結，關鍵是找出彼此的共同點。
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